Jugamos de Memoria

Leyendo Scaling Up Excellence, me encontré con esta maravilla que valida, con casos reales, lo que mencioné en Dream Team Emprendedor sobre el valor de los equipos que trabajan juntos durante mucho tiempo

“The U.S. Strategic Air Command (SAC) mandates that the airplanes carrying nuclear bombs are to be maintained and flown by intact or “hard” teams. Their members constantly train, work, and fly together, which enables them to perform better on a host of metrics, including dropping bombs on targets during training exercises. If you are forming a new team, or fixing an old one, try to bring in at least two or three people who have worked together effectively before. Our Stanford colleague Kathleen Eisenhardt tracked ninety-eight semiconductor start-ups for seven years: the most successful firms typically had top teams with two or three members who had worked together in the past. A similar story emerged when Harvard’s Boris Groysberg and his colleagues examined the fate of former General Electric executives who were hired as CEOs of twenty other companies.” 

El tiempo permite conocernos; lo bueno y lo malo. Aprendemos a dividir roles, a comunicarnos, a complementarnos y sacar lo mejor del otro. Se corren los egos a un segundo plano y se busca el bien mayor. Nos animamos a decir cosas que quizás no le diríamos a alguien “nuevo”. Nos animamos a enojarnos, a exigir más, a mostrar nuestras debilidades, a pedir ayuda, a anticipar lo que el otro quiere/necesita. 

Nos conocemos tanto que se genera una mística y una sintonía tal, que a veces no hace ni falta decir una palabra; “Jugamos de memoria” dirían los grandes equipos de la historia como los Bulls de Jordan, la Generación Dorada de Manu, el Real de Zinedine Zidane. 

En MercadoLibre pasa lo mismo y es por eso que en Atraer y Retener Talento lo resalté como la mayor virtud de Marcos Galperín. Marcos y sus reportes trabajan juntos hace 22 años y juegan de memoria.

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Somos una Familia; not

Me fascinó la serie Fórmula 1 de Netflix. Los diálogos, las relaciones y el backstage hacen que las carreras sean 100 veces más interesantes. 

Hay un concepto que se repite MUCHO entre conductores, managers y dueños de franquicias: somos una familia. Alguien podría decir “qué ganas de trabajar en Ferrari; son una familia”. Para otro, el adjetivo podría parecer irrelevante. Yo creo que es un llamado de atención.

Ponerse la camiseta no es ser Familia. Ser parte de un equipo tiene muchos puntos en común con ser una familia, pero para ser familia se nace; un equipo se hace. El equipo se elige y, con excepción a las parejas, la familia no se elige. Este lazo familiar trae complejidades en los procesos corporativos como performance reviews, despidos, contratación/diversidad, rotación de equipos, etc. Estos procesos deben ser imparciales y meritocráticos, considerando la performance y el fit cultural.

El CEO de Shopify lo deja bien claro en un email a los empleados:

Shopify, like any other for-profit company, is not a family. The very idea is preposterous. You are born into a family. You never choose it, and they can’t un-family you. It should be massively obvious that Shopify is not a family but I see people, even leaders, casually use terms like “Shopifam”, which will cause the members of our teams (especially junior ones that have never worked anywhere else) to get the wrong impression. The dangers of ‘family thinking’ are that it becomes incredibly hard to let poor performers go. Shopify is a team, not a family.

No ser familia no implica no compartir un mismo propósito y dejar todo por un objetivo común. No ser familia no implica no pasarla bien o no tener grandes vínculos laborales. Ser parte de un equipo es un sentimiento extraordinario. El problema surge cuando “ser familia” no nos permite tomar decisiones que tomaríamos (empleado o empleador) sin ese sentimiento. “¿Cómo me voy a ir de mi trabajo? Somos una familia” 

Hay que ponerse la camiseta, pero no hay que confundir Equipo con Familia.

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PD: gracias Susanita por la charla que inspiró este post

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En las buenas pero sobre todo en las malas

River subestimó el impacto del COVID al armar una lista corta de arqueros y jugadores para jugar la Copa Libertadores. River tuvo que encarar un partido clave con 11 jugadores (sin suplentes) y con un arquero que no es arquero. Otros equipos fueron previsores y hasta completaron los 50 cupos (juegan sólo 11). River claramente falló en la planificación y la previa del partido podría haber sido un fuego cruzado entre dirigentes, jugadores y cuerpo técnico; la prensa hizo todo para que eso sucediera.

En cambio, el equipo se hizo fuerte y ganó un partido que quedará en la historia del fútbol.

Es muy lindo sacarse la foto al final de un proceso exitoso, pero es mucho más valioso vivir un proceso complejo en donde los resultados no fueron los esperados.

Los equipos buenos aparecen en las malas. Cuando las cosas salen mal, el equipo bueno es el que pone la cara en vez de señalar, asume errores en vez de justificarse, pide feedback en vez de esconderse, pone al compañero por sobre uno mismo y al trabajo en equipo por sobre el resultado. 

En las buenas somos todos cracks; en las malas es donde aparecen las personas extraordinarias. Las buenas son un gran recuerdo, pero las malas bien manejadas nos marcan de por vida, nos unen más fuerte al compañero y nos dejan enseñanzas que nos van a permitir lograr muchas buenas.

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Dream Team Emprendedor

Uno de los factores más relevantes a la hora de invertir en emprendimientos tecnológicos es el equipo fundador. Mientras más verde esté el emprendimiento, más foco se hace en el equipo. 

Los socios tienen que ser complementarios y tienen que traer distintas virtudes al equipo. Algunas características claves a tener en cuenta a la hora de buscar un socio para emprender: 

  • Know-how de tecnología: tiene que haber sin falta un fundador que sepa MUCHO de tecnología. Es muy difícil que haya buena ejecución si la tecnología está liderada por un tercero, externo a la empresa. Ante el constante riesgo de desaparecer, es clave que el equipo pueda trabajar 24/7 en el problema que está tratando de solucionar sin depender de un tercero
  • Relación entre fundadores: suma mucho haber tenido experiencia de trabajo juntos. Y Combinator, la aceleradora de emprendimientos más conocida del mundo, hace esta pregunta para filtrar empresas dado que la principal razón de fracaso de los emprendimientos en etapa temprana es por una ruptura entre founders. Uno puede conocer muy bien a un amigo, pero las dinámicas durante el trabajo son distintas
  • Emprendimientos pasados: un veterano emprendiendo tiene cicatrices y evita errores ya cometidos. Si además le fue bien y pudo vender la compañía anterior, demuestra que sabe cómo escalar de 0 a 100
  • Conocimiento de la industria: un equipo que ha trabajado muchos años en la industria en la que está emprendiendo (agro, educación, seguros, etc.) tiene buena información del problema que intenta solucionar y un network muy amplio dentro de la misma
  • Pasión: la única manera de lograr el éxito es ser un apasionado por el problema que están tratando de resolver. La pasión es el motor para insistir cuando el producto no anda, los inversores se niegan a invertir, los usuarios se quejan y el mundo conspira en contra del proyecto. La pasión es la que logra atraer talento, inversores y derribar paredes 
  • Simplemente extraordinario: alcanzar el éxito emprendiendo es algo literalmente extraordinario, y es por esto que se buscan emprendedores capaces de hacer cosas extraordinarias. Según los fundadores de Y Combinator la pregunta más importante de su proceso de selección es ¿qué es lo más impresionante/destacable que haz construido o logrado en tu vida?

¿Qué más agregarían?

¡Éxitos y conquistas!

PD: yapa del post anterior. Vean “The Imitation Game”. La película está basada en una historia real y remarca que “a veces la persona de la que nadie se imagina nada, es la persona que logra hacer algo que nadie puede imaginar”